CIRCULO DE CALIDAD

El objetivo de este trabajo es dar una visión general acerca de los Círculos de Calidad de forma que quede claro para qué sirven y cómo llevar a cabo una estrategia para su implantación en una empresa.


Atributos del Círculo de Calidad

• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

•  Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

• Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

Propósitos de los Círculos de Calidad

•  Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativa mente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

•  Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Principios de los Círculos de trabajo

•  Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquél que lo realiza cotidianamente.
• Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
• Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Puntos focales de los Círculos de Calidad

• Calidad: Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.

• Productividad: Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de  que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.

• Mejora de costes: El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisiva mente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, entre otros.

• Motivación: Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

• Integración: Los Círculos de Calidad facilitan y permiten que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

MICHAEL PORTER

Michael Eugene Porter (N. 1947), es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.

Porter es Bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph. D en Economía Empresarial por la Universidad de Harvard (1973).


Ventaja competitiva de Michael Porter
Porter trató de descubrir un punto medio, un puente que una pareja de estos conceptos, y decidió utilizar la evidencia principal de sus análisis para investigar la respuesta a una pregunta sencilla:


¿QUÉ SEPARA A LOS GANADORES DE LOS PERDEDORES EN EL INTERIOR DE UNA INDUSTRIA?


La respuesta, decidió, era un factor de conciencia. El negocio que tenían los ejecutivos que "el pensamiento" eran mucho más exitosos que un negocio que tenían los ejecutivos que sólo "realiza". Porter, que es realmente un escritor muy leído por el Economist, "favorece formas de análisis para el desarrollo de la estrategia" (Mintzberg, 1994, 107).

Para realizar el procedimiento pensar mucho más simple, Porter recomienda que ciertas fuerzas poderosas están en el trabajo en cualquier empresa, grande o pequeña. Este simple hecho es a menudo un hecho, sostuvo Porter, y también de las organizaciones más exitosas que no sólo eran conscientes de estas fuerzas, pero había sido capaz de hacer frente de forma racional. Por ejemplo, cualquier empresa en cualquier mercado se va a enfrentar la competencia.

En la historia reciente de la compañía, Netscape era una empresa que estaba sin competencia, ya que fue el progenitor del mercado de los navegadores Internet. La idea de la empresa era dar a la mercancía de forma gratuita desde el sitio Web central, en la noción de que la publicidad y el marketing podría ser vendido en una página web Netscape que genere ingresos. Una fuente del segundo ingreso que sería de acuerdo a la inscripción.

Nee (1998), escribió en la revista Fortune que Netscape "prácticamente hecha Internet hoy en día, tiene probablemente la mayoría de los sitios visitados en la Web, incluye una gran y creciente negocio de software corporativo Web -. Y sin embargo tiene la parte del león del mercado de los navegadores Netscape contaba con US $ 534 millones en ingresos el año pasado, $ 261 millones de la deuda bancaria y no "(42).

Cuando Porter escribió esta idea, tenía un amplio precedente histórico para aprovechar. Un competidor nueva marca se enfrenta a muchas barreras para acceder a un nuevo mercado. Por ejemplo, los requerimientos de capital o de los precios de conmutación puede ser prohibitivo, cuando el producto pueda ser patentado y no se copian rápidamente, o tal vez la identidad de marca es muy fuerte. Además, los costes de cambio, la política del gobierno federal o represalia esperada por los líderes del mercado pueden impedir la entrada.

Se tienen que ser evidentes a partir de la discusión de las 5 fuerzas que tienen infinitas variaciones, y que no existen de forma independiente. Según El Economista, "Mr. Porter tiene enemigos además de los devotos. Algunos hombres y mujeres se quejan de que está siempre creando listas de lavandería de" fuerzas "y" factores "y hacerlos pasar como explicaciones" (Profesor Porter, PHD..., 1994, 75). Por ejemplo, "La estrategia competitiva... describe cinco fuerzas competitivas y cuatro métodos genéricos después de que ellos se aplica a una variedad de cinco tipos de industrias" (Profesor Porter, PHD ..., 1994, 75). Sin embargo, a pesar de que sus listas son comúnmente completa, que "no siempre son específicamente original. Ciertamente, la distinción entre el Sr. Porter 2 tipos de estrategia competitiva, la de mantener bajos los costos y la de diferenciación, es apenas novela (Profesor Porter, PHD .. ., 1994, 75).

Es el miedo de Mintzberg que las organizaciones pueden hacer uso de tipo de Porter para encontrar respuestas, después de que en lugar de eso deberíamos estar haciendo preguntas. Porter mismo tenía ese miedo, y siempre hincapié en que él no está dando respuestas, sino que plantea problemas.

ENTREVISTA A MICHAEL PORTER